90 天 AI 落地路线图：一条流程进生产

一份三年的路线图，为什么过不了第一次预算评审？

因为它不是计划，是一份穿着计划外衣的预测。我见过一份十四个月的 AI 路线图三月获批、十一月被悄悄删掉，原因不在技术：它给还没界定过范围的工作承诺了日期，第一个诚实的工时估算就把它推倒了。

可信的 AI 落地路线图只有 90 天，只包含一条进入生产的流程；第 90 天之后的一切都是猜测，应该被标成猜测跟踪，而不是排进日程。

三年能力地图好读，也能回答董事会的问题，但计划是一串承诺，而承诺需要先有范围：能诚实承诺的，是 90 天和一条真人按真体量在用的流程。

把周期拉长，为什么反而更贵？

因为它把不确定性按确定性的价格卖了出去：本质上是买入一份关于未来能力的期权，却用义务的语气写成了招人、选平台、排集成顺序。底层技术一动——去年让某个用例算不过账的模型档位，今年通常就是便宜的那一档——地图不会跟着调整，它只是变成一份错了的、并且已经有人为之负责的文档。

推理价格的降幅我不编具体数字，它取决于你量哪一档模型；但把一档模型的成本结构外推到 36 个月，等于押一个几乎肯定朝你有利方向移动的价格。更贵的是第二项：长路线图把唯一产生信息的工作往后推，输出多久错一次、谁必须复核、集成花了多少，都要到生产里才知道。

一条流程想在第 90 天进生产，得同时成立哪六件事？

约束不在野心，在可测试性。六条同时成立，候选流程才是 90 天的形状；缺一条，项目不会响亮地失败，而是拖到第七个月。

体量够大。 每月几百次以上，不是几十次。体量摊薄集成成本，也才让错误率有统计意义。

存在确定的成败判定。 不用开会就能把输出打成对或错。若唯一结论是“团队感觉它更好了”，你拿到的是带预算编码的 demo。

已有系统承载结果。 输出落到人本来就会看的地方：工单队列、ERP 字段、CRM 记录。新建落点等于新建一个采用问题。

错了便宜、可回退。 由人改的草稿可以；自动付款、发货、对外发布不行。

有一个具名的负责人。 不是委员会，是一个每周的轻松或辛苦取决于结果的人。

说得清人工流程现在的成本。 没有这个基线，一年后没人能判断新的这条是不是更便宜。

六条全成立，90 天不算激进；只成立三条，90 天就是幻想——诚实的做法是先把缺口补上，那本身也是一个 90 天项目。

候选流程怎么打分，才不至于把会开成辩论？

用这六条打分，选体量最高、每道门都过的那个。这是我第一次工作会议上用的表，通常很快结束争论：大多数候选栽在同一两行上。

候选流程	每月实例量	有客观判定？	已有承载系统？	出错的代价	90 天结论
发票与采购单异常分诊	1000–8000	有，比对采购单行项	有，ERP	低，人工确认	首选
线索资格判断与分配	300–3000	部分，分配结果可查	有，CRM	低	路由规则已写下来就是首选
合同条款抽取	50–400	有，比对条款库	部分	中，法务复核	可行，但复核量拖慢进度
内部制度问答	无法估计	无，正确性有争议	无	低，但看不见	最差的首选
对外邮件起草	200–2000	无，质量是主观的	部分	中到高，品牌风险	等复核层建好再说
自动采购决策	低	无	有	高，涉及资金	任何包装下都不是 90 天项目

挂掉的往往是想象价值最高的那些。内部制度问答是我被问得最多的，也最不该做第一个：没人定义得出什么叫正确答案，评测集变成研究课题，90 天就消失在里面。

这 90 天里，钱到底花在哪一行？

几乎不花在推理上，这个数字通常让财务意外。

一个算例，假设全部写明：每月 4000 份文件，每份平均 1200 个输入 token、400 个输出 token，合计 480 万输入和 160 万输出 token。按示例单价每百万输入 3 美元、每百万输出 12 美元算，每月约 14.4 加 19.2 美元，也就是 34 美元上下；换中档模型是个位数。价目表一直在动，把那几个单价当占位符，换成你自己的重算一遍，答案的形状不会变。

成本项	90 天里的真实形状	风险在哪
模型推理	每月几十到几百美元	几乎可以忽略；每季度核对价目表
集成工程	一个工程师 4–6 周，对接一个系统	目标系统没有 API 时会被严重低估
评测集	用 200–500 个真实案例建可打分的测试集	最常被跳过，也是没人能证明结果的原因
人工复核层	按体量百分比配，不按固定人头	真正的运营成本，决定能不能扩大
流程负责人的时间	每周 3–5 小时，连续 12 周	计划里最常忘记预留的一行
外部顾问	固定范围，不是按月续费	范围是路线图时，账单跟着猜测量涨

外部顾问那一行，我的做法是按固定范围而不是按月计费：范围一旦是路线图，账单就跟着猜测膨胀。

钱不在推理上，而在周期时间和复核层。复核比例是第 90 天报告里最该写下的数字：八周后每 100 条输出有 40 条要人工订正，你手上是个工具；只有 4 条，它就够格进入流程变更的讨论。这套拆法我在按 token 计价的一次运行成本模型里写过完整版本。

第 91 天之后写什么？

标成猜测。90 天之后的那一节不是路线图，是一份具名下注的登记表，每条都带触发条件和终止条件，不写日期——90 天之后的日期都是编的。

三条通常够用：第二条流程，条件是第一条的复核比例连续四周守住；平台选型，条件是它需要同一个集成面；人头或供应商决策，条件是体量越过一个写明的门槛。写不成“观察到 Y 就做 X”的那一行，不是下注，是愿望。

组织上的好处也在这里。拿出三年地图的人，每个季度都要为整套方案接受一次公投；拿出 90 天和一条流程的人，第 90 天的评审是一个决策，三种结果提前约定：扩大、按住、停止。有权喊停的人该坐在第 45 天的评审里——一个不能被取消的试点，就是一份文档更差的全面推广。

周一先做哪一件事？

拿出你手上的路线图，找到第一期里列的第一条流程，用上面六个条件在一个会里问一遍。答得上来，就把文档从第 90 天剪断，后面改写成带触发条件的下注；答不上来，你是在花掉探索预算之前就知道，这比事后知道便宜得多。不舒服的地方在于，这样做出来的计划比组织预期的短，一定有人问第二年怎么办。答案是 90 天之后你会知道，而知道比一张排期表值钱。

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